Small Chalkboard with HR Solutions. 3D.

Większość działów HR stara się samodzielnie opracować arkusze oceny kompetencji pracowników oraz managerów bądź bazuje na zakupionych od firm zewnętrznych, gotowych rozwiązaniach.

Arkusze takie przyjmują różnorodne formy od prostszych, opierających się na analizie trzech podstawowych kompetencji, po złożone, w których ocenie podlega około dziesięć kompetencji.

Zakup gotowego szablonu dla kilku stanowisk, nawet jeśli będą to stanowiska pokrewne, których opisy i zakresy można powielać jest niemałym kosztem dla pracodawcy.
Do tego dochodzi oczywiście analiza oraz feedback ze strony firmy konsultingowej, czyli kilkustronicowy opis, tego co należałoby poprawić, by pracownik pracował wydajniej,
z większą korzyścią dla firmy oraz czuł się zmotywowany do codziennych obowiązków.

Środki poświęcone przez pracodawcę na ten szczytny cel nie zawsze są równoznaczne
z jakością usługi a przede wszystkim z efektem takiej pracy. Dział HR także może poświęcić wiele czasu, by zebrać wywiad wśród pracowników i ich przełożonych, przeanalizować zakresy obowiązków oraz opisy stanowisk, by stworzyć idealny arkusz kompetencji, który nie do końca może okazać się przydatny.

By taka praca bądź środki nie poszły na marne, warto podejść do tematu stricte racjonalnie.

Po pierwsze  przed przystąpieniem do budowania szablonów z oceną kompetencji, należy zebrać bazę informacji dotyczących każdego ze stanowisk. Ponadto warto zadać sobie proste pytanie: bez jakich kompetencji pracownik na tym stanowisku nie będzie pełnowartościowym pracownikiem?

Po drugie warto zawęzić liczbę kompetencji do 3, maksymalnie 5.

Po trzecie warto dokonać oceny 180 st., bo taka jest najbardziej korzystna dla firmy: nie wydłuża procesu oceny, tak jak ocena 360 st., a poza tym pozwala na konfrontację przełożonego z pracownikiem oraz odnotowanie uwag.

Po czwarte w zależności od zakładu pracy, warto wybrać korzystny moment na przeprowadzenie takiej oceny. A zatem jeśli ocena kompetencji przeprowadzana jest
w zakładzie produkcyjnym,
w którym widoczna jest sezonowość, błędem będzie narzucanie przez HR wykonania oceny kierownikom lub dyrektorom w okresie wysokiego sezonu. Podobnie „wymuszanie” na działach finansowym lub księgowości takiej oceny w momencie zamknięcia roku budżetowego. Pracownicy takich działów potraktują wówczas oceny kompetencji jako zło konieczne i nie podejdą do nich
z właściwym rozeznaniem.

Po piąte… co po analizie? Czy odkładamy wypełnione i podpisane arkusze do segregatora lub przetrzymujemy je przez następne dwa lata w folderze na pulpicie? Otóż nie! Warto, podejść po raz kolejny racjonalnie do tematu i wybrać jedną z kompetencji
u każdego  pracownika/ managera, która wypadła najmniej korzystnie i nad którą należałoby popracować. Następnym krokiem jest rozmowa
z pracownikiem i jego przełożonym oraz opracowanie 3-miesięcznej ścieżki rozwojowej, podczas której przełożony będzie wyznaczał pracownikowi cele, usprawniające „kulejącą” kompetencję i na bieżąco monitorował progres.

Co dalej? Myślę, że poprawa jednej kompetencji na rok to naprawdę wielki krok w przód. Kompetencje miękkie to nie kwestia do opanowania w tydzień ani materiał do przerobienia przed egzaminem. Zmienić należy nawyki pracownika/managera oraz sposób myślenia, a to o wiele trudniejsze wyzwanie.

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s